从濒临破产到年收入超过2300亿，“潍柴奇迹”如何铸就

潍柴是山东省国企改革创新发展的典型样本。21年来，无论行业如何跌宕起伏，无论国内外经济形势如何变幻，潍柴始终不忘国企初心、使命和担当，心无旁骛攻主业，从濒临破产发展成为年收入超过2300亿元的国际化企业集团，创造了令人瞩目的“潍柴速度”“潍柴奇迹”。

走进潍柴，一种独特的气质直抵人心。

6月5日晚，潍柴集团董事长谭旭光率全体管理团队及1600名“80后”青年员工，集体观看大型民族歌剧《沂蒙山》。演出过程中，现场响起30多次雷鸣般的掌声，结束后全场潍柴员工自发鼓掌致敬，持续近20分钟。

这种气氛深深打动了全体演员和主创人员。“潍柴是一家在革命炮火中诞生、与共和国共成长的国有企业，潍柴的红色基因与沂蒙精神一脉相承、共振共鸣。”中国文联原副主席仲呈祥感叹。

艰难困苦，玉汝于成。从入不敷出到2018年收入2354亿元、利润139亿元；从濒临破产到中国**、在全球具有重要影响力的汽车和装备制造集团。传承红色基因的潍柴，以壮士断腕的担当与勇气**推进改革，以超前战略眼光开放合作，打造了世界**的科技创新能力，创造了21年高质量发展的“潍柴速度”“潍柴奇迹”。

走进潍柴，一个疑问有了答案：谁说国企搞不好？

探析这条**中国特色的***企业崛起之路，*重要的经验是：21年来，无论外界环境如何变幻，始终心无旁骛攻主业，为振兴中国装备制造业这份初心，保持一种斗争精神、一种亮剑勇气、一种战士气概、一种冲锋姿态。

“凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。”2018年3月8日，在参加十三届全国人大一次会议山东代表团审议时，习近平总书记为潍柴点赞。

“扛着铡刀搞改革”

改革，是观念的大撞击、利益的大调整。国企改革是“硬碰硬”碰出来的、是迎着困难干出来的

潍坊，古称潍县。明清时因商贸繁荣，曾有“南苏州、北潍县”之说。这片土地上，重商、亲商文化传统源远流长，开放包容创新之风劲吹。

潍柴从这里成长壮大。73年发展史上，潍柴既有成功研制6160中速柴油机的荣耀，也有引进斯太尔重型发动机的骄傲。但当改革开放进入第20个年头，1998年，潍柴却走到了生死存亡的紧要关口。

这一年，一场惊心动魄而又影响深远的国有企业改革拉开帷幕——在此以前，全国国有企业经营状况持续恶化，亏损面超过40%。

已退休的潍柴集团原总经理孙承平说，随着从计划经济向市场经济转轨，老国企的通病在潍柴身上越发明显——人浮于事，机构臃肿，工作扯皮，领导打扑克，职工摆小摊，全无生产积极性；体制落后，背着医院、学校、幼儿园等负担，捆绑着10多个与主业不相干的工厂……

“天之骄子”逐渐沦落为“市场弃子”。从一组数据可窥见潍柴当时的窘境——账面全部资金仅有6万元，债务高达3亿元；企业拖欠1.36万名员工*长6个月的工资；拖欠水电公司一年以上的水电费，不时断水、断电。

潍柴人记忆犹新：1998年的那个春节，时任潍坊市市长王玉芬临时协调500万贷款，亲自送到潍柴，才让电力公司恢复通电，让潍柴职工过了年。

也就是这一年，年仅37岁的谭旭光，走上潍坊柴油机厂厂长的岗位。

一场气势恢弘又艰苦卓绝的改革攻坚战随之打响。

当时，潍柴是有着1.36万人的大企业，但一线工人却不足5000人。现在看，这是多么荒谬的一件事。

怎么办？砸！

定岗、定编、定员的“三定”改革，人事、用工、分配“三项制度”改革，主辅分离、直面市场的“三三制”改革，一环扣一环地推开，砸碎了“铁饭碗”，打破了“大锅饭”。

为支持潍柴改革，潍坊市政府特批了500个提前退休的指标。企业内部再提前5年内退，有的女职工40岁就离开了企业。其余干部按照改革流程重新竞争上岗。

潍柴集团党委组织部部长袁在新对当年的情形记忆犹新：仅“管人”的部门，就有党委系统的组织处、干部处，行政系统的劳资处、再就业中心。4个部门合并为人力资源部，原有人数近60人，合并后只有18个编制，重新竞争上岗。

改革一步紧跟一步。越往前，越触及根深蒂固的传统观念和利益格局。

潍柴集团党委副书记、纪委书记王勇，是这场改革的亲历者。他对改革的解读简洁清晰：“硬碰硬”。职工下岗分流，等于彻底砸碎“铁饭碗”。动员会上，一位副厂长拍着桌子说：“办不到，不知道该让谁回家。”不到一个小时，这位副厂长就被免去职务。

“不换思想就换人，这一点必须坚定不移。”谭旭光说，没有任何退路，制度上明确改革举措，执行中一碗水端平，谁也不能例外。谁说情，就地免职。

有些职工为保住“铁饭碗”，以各种极端方式抵制改革。当时的潍柴铸锻厂，改革力度**，裁撤冗员*多。时任厂长徐宏感叹，每次缩编都筋疲力尽，还要面对人身威胁。为防万一，徐宏上下班都有3个人陪着。

“扛着铡刀搞改革。”人们对谭旭光及其班子如此评价。

“瘦身”的硬仗打赢了：潍柴直属单位从53个减到12个（十部一室一中心），干部由750人减到219人，在岗职工总数由1.36万人减至8000人。“拆庙搬神”，为潍柴“脱胎换骨”赢得主动。

干部能上能下，员工能进能出，薪酬也要能高能低。之前，销售人员无论业绩如何，拿的都是“死工资”。改革后，潍柴让他们按业绩拿提成和奖金。一个连科级都不是的驻外销售经理，年薪能高达10万元，比厂部高管多三倍；2004年，企业职工月平均工资只有800多元，潍柴对5名业绩突出的销售、技术人员的奖励是：一人一辆价值10万多元的新款大众POLO轿车，轰动全国。

“今年拿出5000万元专门奖励销售人员。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说，潍柴始终奖罚分明，大奖大罚，奖起来“上不封顶”，让人“眼红”；罚起来“从不手软”，让人“心疼”。

1998年后的两三年内，全国几十万家国企，开启了市场化的变革进程。大量中小国企以转制的方式直接转向市场。相当一部分大型国企，在改革中增强了市场意识。

有人评价说，这一轮国企改革，潍柴是*为彻底的大型企业之一。

“三项制度”改革尘埃落定，刚刚从亏损泥淖中挺过来的潍柴，决定“趁热打铁”，建立现代企业制度，成为产权多元的股份制企业。

1999年下半年，潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改制思路，核心内容是：1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来，成立潍柴动力，建立现代企业制度加快上市；1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团，形成中速机生产基地；剩余的1/3零部件生产厂和企业办社会职能，根据国家政策或带资分流、或推向社会。

时任副厂长的刘祥伍，被动员带领零部件厂改制。

纠结、失落、不甘！

“‘副厅级’有车有秘书，改制意味着从零开始。但总有人要为改革蹚路。”刘祥伍带领零部件厂800多名职工离开，成立盛瑞传动股份有限公司。

这个决定，刘祥伍瞒了家人很长时间。

“老刘，我们就要从‘大家庭’变成‘大家族’了。”谭旭光拍着他的肩膀，眼含泪花。

“今后，你要‘背靠大树、面向市场’了。”谭旭光对他承诺，改制3年内，在同等质量和价格的前提下，分流出去的企业享有潍柴外协配套方面的优先权。

或许人们都没有想到，走出去，成就了盛瑞传动今天的传奇——10年投入10个亿，成功研制出国内**8挡自动变速器，获得国家科技进步一等奖。

潍柴完成了13家零部件和辅业单位改制退出。多方位吸纳社会资金，打破单一国有资本构成观念和格局，建立科学有效的激励机制，此其时也！

2002年，潍柴在行业内**通过混改成立潍柴动力，国有股比例降到40%，不再一股独大，引入境内外战略合作伙伴和行业主导客户等多元化战略股东持股53%，核心人员通过股权激励持股7%，多元化的股权结构由此建立。

2004年，潍柴动力在香港上市，一步打通资本国际化道路。

“‘三三制’改革，是潍柴对国企改革的**贡献，是潍柴心无旁骛攻主业的起点。”谭旭光如此评价。

砸掉“三铁”，内部建立竞争性的体制机制，老国企的气质开始发生变化，市场导向、客户导向的机制进一步确立。

这种观念也是“砸出来”的。

1998年的一天，潍柴班组长以上领导干部齐聚在一个仓库前，眼前堆放着如山的零部件和整机。谭旭光抡起铁锤，狠狠砸向这些不合格产品：“今天我要求大家亲手砸毁这些机器！从现在起，取消废品仓库！以后谁砸了企业的市场，企业就砸谁的饭碗！”

“一台七八万，真心疼啊。”时任潍柴615厂副厂长的鲁文武挥起锤头，泪水哗地流下来。

2006年，为更好地接轨市场，满足客户需求，潍柴从销售、技术两个部门各抽调一部分员工，成立新部门——应用工程部，专门负责按市场战略开发产品、适应客户。

“现在，客户对潍柴发动机的要求，普通改动7天就能设计好，特别着急的，在不需要新部件、不涉及大的结构性调整的情况下连夜就能赶出来。”潍柴动力股份有限公司执行CEO张泉说。

2015年潍柴集团供应商大会上，谭旭光进一步总结：对客户的理解程度，以及转化为用产品和服务满足客户需求的能力，就是企业的核心竞争力。

不注重客户需求，山东一些国有企业有过惨痛教训。本世纪初期，以秦池为代表的一些山东白酒企业曾经辉煌一时，却由于不重视质量和品牌建设，特别是无视消费者的体验和感受，*终被市场淘汰，对省内整个行业都造成了冲击。

“客户满意是我们的宗旨”。市场基因却注入潍柴血脉，化为潍柴人的核心价值观。

从严重的“国企病”，到市场经济的“弄潮儿”，潍柴的变化靠什么？

“改革，是对观念的大撞击、利益的大调整。”谭旭光的答案是，改革不是等来的，是“硬碰硬”砸出来的，是迎着矛盾上干出来的。

专注主业战略转型

国内并购，打造出全球重卡市场**一条“黄金产业链”；整合国际资源，盯住**名企，与国际资本大鳄近身肉搏。核心竞争力是在国内、国际两个市场上搏击出来的

6月19日，椭圆形的潍柴总部办公楼内，谭旭光向记者展示了一张潍柴发动机产品结构“同心圆”：不同的圆环标注出不同年份不同产品的销量占比，2005年的产品仅有3类，占比*多的达90%；“同心圆”*外围是2018年，产品有9类，占比*多的仅为27%。

熟悉潍柴的人会发现这样一个规律：每当经济衰退，潍柴的下降往往是*缓慢的；而每当经济复苏，潍柴的增长又往往是*强劲的。这张“同心圆”，浓缩潍柴向全系列、全领域发动机转型的成果，阐释了规律背后的原因。

“无论行业如何跌宕起伏，无论国内外经济形势如何变幻，我们专注主业，加速产品、市场和业务结构战略调整，打造核心竞争力。”谭旭光说，专注的过程，是与国内、国际两个市场斗争的过程。

船用中速机市场萎缩，高速机产品主要配套重卡，业绩周期性波动非常明显。新班子上任不久就发现，潍柴的发动机产品结构、市场结构、业务结构过于单一。

随着国内经济新一轮高速增长期到来，公共基础设施投入加大，房地产走向市场化。1998年后，工程机械需求猛增。潍柴决定，凭借斯太尔发动机动力优势，跨界杀入工程机械市场。但工程机械市场被上海一家柴油机厂几乎垄断，谁都不肯轻易更换核心部件的供应商。

市场久攻不下，战场屡屡受挫。怎么办？孙承平给我们讲了一个谭旭光“带伤奇袭柳工”的故事。

这是国内工程机械大客户。1999年10月19日，谭旭光上任后的第二个厂庆前夜，他从北京赶回潍柴的路上出了车祸，断了4根肋骨。25天后，伤口尚未痊愈，谭旭光就出现在时任柳工厂长的王晓华面前。

“小谭，我知道你要说什么。就冲你现在这种情况还能跑到我这里来，明年我们一定配你的发动机。”王晓华被感动了。

从配套柳工的500台发动机开始，潍柴逐个突破、全面开花，主要工程机械市场占有率超过70%。

正当潍柴在国内市场攻城略地时，却又被“及时”泼了一盆冷水。

1000万元，换来一句“危言耸听”的话，让潍柴警醒起来。

2004年，潍柴动力上市后，谭旭光请来世界四大战略咨询公司之一的罗兰·贝格为公司“体检”。

“如果固守现有柴油机，不进行产业延伸，不出5年，潍柴就会重新陷入市场困境。”潍柴高管们心头一颤。

咨询公司的话有充足依据。纵观全球，卡车厂在发展壮大后，都会自建发动机厂，独立发动机制造商的生存空间将越来越小。

出路何在？一年后，正在苦苦思索的潍柴人迎来良机——资本大鳄“德隆系”崩盘，其控制的湘火炬资产出售，包含研制整车的陕重汽、生产变速器的法士特、制造车桥的汉德。拿下湘火炬，潍柴就能向动力总成延伸，掌握重型汽车核心技术。

“一定要拿下！”现在回忆，潍柴集团党委书记徐宏仍觉得惊心动魄。

按照竞拍规则，潍柴短时间内兑现不出数亿元资金。关键时刻，时任潍坊市市长张新起深夜坐在办公室指挥调度，协调银行和潍坊其它国有企业，“一夜之间”帮潍柴筹集了10个亿。

为了不让竞争对手猜到底牌，潍柴*初的注册资本只有500万元。直到竞标前5天，潍柴动力才分批注入了9.88亿元，第3天又增资到16.38亿元。

竞标前一天，谭旭光刻意分派两队人马各携一份盖有公章的标书，一队从青岛起飞，一队从济南起飞，同一天飞往长沙。“哪怕航班延误、取消，甚至飞机从天上掉下来，也必须保证第二天的投标。”

竞标开始，主要竞争对手出8.2亿元，潍柴一把拍上了10个多亿。人们惊呼：天价！

“现在看，太值了！”徐宏说，湘火炬给潍柴带来了几十倍乃至上百倍的价值。更关键的是，潍柴由此构建起“发动机+变速器+车桥”的动力总成系统，形成了全球重卡市场**一条“黄金产业链”，凭此支撑中国自主品牌商用车占据国内99%的市场份额，成功阻击了外资巨头进入中国市场的步伐。

与很多企业不同，从那时起，潍柴每隔两三年，都不惜重金聘请国际知名咨询机构对公司进行评价，检视自身不足，让高管团队有战略家的眼光。“国际上**的咨询公司，都为潍柴服务过。”谭旭光说。

2019年1月8日，北京人民大会堂。

谭旭光从*****手中接过国家科技进步一等奖证书。奖项的关键词是：重型商用车动力总成关键技术及应用项目。

用历史长镜头打量，才能清晰地理解谭旭光当年的“疯狂”与梦想。

“我省工业基础好，诞生过小鸭、轻骑、华光等众多国有企业和知名品牌，但为什么渐渐衰落？因为这些企业缺乏危机感和开拓精神，守成思想严重，认为做好原来单一的产品、守着山东市场就足够了。”山东省宏观经济研究院经济研究所所长高福一说。

在国内市场上执牛耳，潍柴仍不满足。道理也简单：如果不主动与世界科技接轨，在全球开放中寻求合作提升的机会，迟早要被全球市场浪潮拍死在岸上。

2008年，一场突如其来的经济危机席卷全球，重创了欧美经济。这对于积累大量资金的潍柴来说，是抄底并购的契机。

此时，一家具有百年多历史的船用发动机设计和制造企业——法国博杜安公司，进入了潍柴视野。鼎盛时期，法国军方车辆和快艇，甚至戴高乐航母均采购其产品。经济危机中，博杜安订单暴跌、连年亏损。

潍柴动力副总裁任冰冰说，潍柴果断出手，用299万欧元买下博杜安，有了**个海外工厂，以此开始“试水”国际化。

跨国并购，要与国际资本大鳄博弈。

一直以来，全球高端液压技术被德国博世、日本川崎和德国林德等少数企业垄断。中国企业生产的高端泵车、装载机、叉车、挖掘机等液压系统完全依赖进口。

对德国凯傲集团和林德液压的重组，投资**、难度**。来自中国三线城市的潍柴，与全球**的两大投行狭路相逢，一家是被称为“金融海啸背后操纵者”的高盛集团，另一家则是“杠杆收购天王”KKR集团。

两大投行买下林德液压叉车业务后，又收购了其他叉车厂，组建起德国凯傲集团，谋求上市、高价变现退出。但受经济危机的冲击，凯傲集团负债率居高不下，两个财务投资者被深度套牢。

2012年8月10日下午，意大利米兰王子酒店。双方拉锯战已持续了十多天，听完潍柴代表的一段辩论后，高盛欧洲区主席有些不耐烦了，冲着对面骂了一句：“Bullshit！”

当翻译将这句话如实转告后，谭旭光噌地一下站起身来，把手里拿着的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”，文件先是摔到桌子，又连同水杯溅落了一地。

“不谈了！”谭旭光说罢，转身就走……

打归打，谈还是要谈。高盛和KKR出售林德液压，就是为了降低负债率，实现上市、退出。如能帮他们解决这一难题，重组就会柳暗花明。谭旭光思考了一夜，琢磨出一个“70%加25%加1”的方案：收购林德液压70%的股权，增资入股凯傲集团25%的股权，凯傲集团在亚太地区的业务，潍柴动力具有主导权。

“这一方案不仅能使林德液压资产变现，还能以现金形式向凯傲集团注资，使后者重获上市的可能。这为KKR和高盛全身而退打开了一道方便之门，也为潍柴动力日后增持留出了空间。”潍柴动力资本运营部部长郝庆贵评价。

智慧的博弈，双赢的结局。谈判成功！

2012年，潍柴战略重组全球第二大叉车公司德国凯傲集团，并购凯傲旗下林德液压，打造了“潍柴发动机+林德液压”的液压动力总成，打破了我国高端液压件长期被国外垄断的局面。

曾是国际化“初学者”的潍柴，大步流星走出去，在开放合作中“长袖善舞”——

2016年，推动凯傲收购美国德马泰克公司，打造全球**的智能物流产业链；2017年，投资美国可替代燃料动力提供商PSI公司，打通潍柴发动机全面进入美国市场的通道；2018年，投资全球**的固态氧化物燃料电池公司英国锡里斯动力、氢燃料电池公司加拿大巴拉德动力，与加拿大西港燃料系统公司达成HPDI天然气发动机战略合作，全面掌控商用车新能源三大核心技术。

到世界经济大海中遨游，整合全球资源为我所用，潍柴全面掌握商用车、工程机械、农业装备三大动力总成核心技术，从单一发动机企业，发展为业务覆盖动力总成、汽车、工程机械、智能物流、豪华游艇、金融与服务等6大板块的相关多元化集团，站在了全球产业链的高端。

突破“卡脖子”技术

以近10倍的年薪引进高技术人才；一台蓝擎“中国心”的背后，是2亿元的研发投入。核心技术是在矢志不渝、包容失败、全员参与的氛围中一点点磨砺出来的

谭旭光永远忘不了15年前的尴尬情形：潍柴没有一款完全自主知识产权的发动机产品，他到欧洲一家世界**发动机公司参观，对方提前规划好参观路线，把关键地方盖住。

15年后，潍柴通过自主研发打造了中高速发动机并举、传统能源与新能源并重的全系列产品平台，发动机排量涵盖2升到579升，功率覆盖18kW至10000kW，成为全球产品线*全的少数几家企业之一。欧洲的那家**发动机公司，现在全部对谭旭光开放，主动邀请他到核心产品区参观。

本世纪初，潍柴技术人员流失严重，技术中心的人才一度几乎被抽空。“潍坊一家农机公司，就在潍柴门口，打出了一个挖人的牌子。”回忆当时情景，潍柴动力副总裁佟德辉不胜唏嘘。

没有人才，就没有研发能力。怎么办？“借鸡生蛋”！

2002年春天，谭旭光开始在欧美到处出差，为潍柴寻找一个未来：国家准备开始在汽车发动机上推行国Ⅲ环保标准，意味着汽车发动机必须采用电控系统。当时国内所有企业和研发机构都尚不具备开发能力，潍柴如果能借助国外独立的设计机构完成这一产品的开发，将一举实现市场的全面**。

2003年8月，潍柴投资1亿多元与奥地利AVL公司，联合建立“潍柴－AVL欧洲研发中心”，共同研发符合欧Ⅲ标准的电控发动机。

合同文本中，有两项“特殊”条款展现了潍柴人的智慧和远见。一条是开发技术的排他性，这意味着联合开发的技术全球独有。还有一条，潍柴技术人员全程参与研发过程。

“没有任何合作公司提出过这样的要求。”AVL断然拒绝。

“如果不让潍柴技术人员参与，立即终止合同。”谭旭光语气坚定。他明白，AVL迫切需要开拓中国内燃机设计开发市场，潍柴是他们**的选择。

经过多轮博弈，AVL同意了潍柴的要求。当一支“拼凑”起来的30人团队从AVL陆续“学成归来”，谭旭光喜出望外，因为他知道，潍柴已经“借力”培养出了一支具备独立研发能力的科技队伍。

随着企业快速发展，仅靠自有研发人员，远不能满足企业所需，更不能跟上****技术的前进脚步，引进高端人才势在必行。

谭旭光引进**个海外人才，就引起了一场风波。2005年，潍柴聘请有丰富国际大公司工作经验的林知伸回国，担任潍柴动力技术总监，开出的年薪是：18万美金。

当时，潍柴同等级别的高管，年收入也不过十几万人民币。“我们要求同工同酬。”一名总设计师不干了，来找谭旭光评理。谭旭光听完后，淡淡地说了一句：那你别干了。

时间说明一切。林知伸给潍柴带来非常清晰的产品规划图谱、正向研发的理念以及科学规范的研发流程，带动了本土人才的进步。正向研发就是“从0到1”，而逆向研发只是在别人已有的基础上改进、优化，很难走到科技前沿。

所有人都服气了。“这就是鲇鱼效应。”谭旭光说。近年来，潍柴共引进海内外高端人才300多人，其中泰山学者及泰山产业**人才18人。

“每一位高端人才都是谭旭光亲自面谈，他们任何一位的工资待遇都要比公司高管高。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说。

打造世界**的科技创新能力，潍柴创新引才方式。

从美国的芝加哥、底特律、硅谷，到欧洲的亚琛，再到亚洲的东京，潍柴在全球多地设立了研发中心，组建起5000多人的研发队伍。研发中心无总部概念，哪里有人才，就在哪里建。潍柴对人才不求所有，但求为我所用。

创新，需要大投入。

潍柴动力副总裁佟德辉讲述了“蓝擎开发”的故事。

2005年3月，****台具有完全自主知识产权、达到欧Ⅲ排放的12升高速大功率发动机——“蓝擎”动力在潍柴诞生，终结了“外国心”驱动中国车的历史。同时也意味着，潍柴具备了自主研发能力。“‘蓝擎’的研发前后共花费2个亿，这在当时**是一个天文数字。”

“敢于想别人不敢想的事，干别人没干过的事。”谭旭光语气坚定，“当一个企业拥有别人拿不走、学不会的技术时，才是真正迈向高端。”

2017年潍柴科技创新奖励大会，潍柴拿出一个亿。潍柴科技政策研究室副主任任冲冲说，今年的科技创新大会正在筹备中，奖项设置对标国家科技奖励大会，多数奖项奖金高于国家的奖励。

“不仅奖励应用技术，还要奖励基础研究。”任冲冲认为，潍柴正在形成“自主创新+开放创新+工匠创新+基础研究创新”四位一体的新创新体系。

多年来，潍柴立足高端，仅发动机板块的研发投入就超过了150亿元，科技专利达到3000项，研发经费占其间费用的比重达到42%。

突破核心技术，需要大投入，更考验魄力、定力。

在潍柴，有一个“以99%的反对获得了100%通过”的故事。

2009年并购博杜安的论证会上，高管团队11个人中有9个投了反对票。一直打架的技术和销售部门竟破天荒地联手撰写分析报告，认为博杜安产品老旧，反对收购。

当着众高管的面，谭旭光问潍柴总设计师张纪元：“潍柴自己开发一款全新的16升发动机需要几年？”张回答：“至少需要5年。”

谭旭光跟大家说，大缸径高速发动机是潍柴的技术**。就算自己研发成功了，导入市场也得10年，研发费用远远高于收购博杜安的费用。

经过激烈讨论，收购博杜安的提议*终全票通过。这次讨论也理清了思路，形成了潍柴海外并购的准则：聚焦“企业急需、技术瓶颈、行业高端”。

资本运作只是手段，掌握核心技术、做强主业才是目的。国际化并购过程中，潍柴风吹浪打不动摇，演绎着特有的坚守与扩张的辩证关系：每扩张一次，技术、产品都延伸一次；每并购一次，双方的产业优势都相互补充、提升一次。

突破核心技术，要懂得宽容失败。

潍柴动力总裁助理、新科技研究院院长陈文淼说，他们开发全新的一款产品时，可靠性实验出现问题，下台架时进行了大修，修正错误折腾了大半年，花费不菲。但这是从没涉足的领域，失败了太正常了。

突破核心技术，要爆发出全员主动参与创新的活力。

在潍柴的车间里，一个个以员工名字命名的设备单元成为企业一道道风景。2018年，全集团职工提出的合理化建议达到10万项；在潍柴，首席工程师、首席设计师、项目工程师成为人人眼热的岗位；在潍柴，收入**的是有贡献的科技人员，办公条件**的是研发大楼。

“不争**，就是在混”

打造价值观一致、战无不胜的钢铁团队、虎狼之师。潍柴人的信念是在居安思危、不断否定自我、超越自我中奋争出来的

2002年，潍柴提出要将发动机做成中国的“英特尔芯”；2007年首次提出要进入世界500强；2013年，潍柴集团收入跨越千亿元；2017年跨越两千亿元，提出要打造受人尊敬的国际化强企。

“因为不断‘造梦、追梦、圆梦’，我们已经描绘不出潍柴成功是一种什么模样。”潍柴动力副总裁任冰冰说。

2018年9月1日，就任中国重汽集团党委书记、董事长后，谭旭光在重汽集团领导干部大会上的一席话，引起强烈反响：“潍柴的高管从来没有星期天，潍柴所有的公司级会议，一律晚上开。”

梦想与激情来自于团队，来自于价值观高度一致、战无不胜的钢铁团队、虎狼之师。

“潍柴团队建设的源头是‘约法三章’。这是立企之本、立企之魂。”潍柴集团工会主席鲁文武，1998年时任潍柴615厂副厂长，回想谭旭光的就职演说，仍感震撼。

1998年6月27日，潍柴管理干部班组长千人大会在酷暑中召开。面对大家失落、怀疑的目光，**次以厂长身份出现在众人面前的谭旭光，提出了潍柴人人皆知的“约法三章”：

“坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。”

讲话只有半小时，长期处于困境、近乎绝望的职工爆发出12次雷鸣般的掌声。

这番话为何击中了职工的内心？

“潍柴走向破产边缘固然有市场原因，但归根到底是领导干部队伍等靠要、萎靡不作为。企业要彻底走出困境，必须首先从领导干部作风抓起。”鲁文武如此解释。

“现代管理学之父”德鲁克曾经说过，企业只有一项真正的资源，就是人，管理企业就是管理人心。

说到做到！谭旭光上任前，潍柴人用水、用电都是企业付费，为减轻企业负担，他先从父母家“开刀”；有一位领导干部当时拒不执行改革决策，此人与谭旭光父亲私交甚好，但仍然被辞退……

集团营业收入突破1000亿元，一些干部出现骄傲自满的情绪，谭旭光适时提出领导干部“八不用”：不敢暴露问题的干部不能用；不愿承担责任的干部不能用；不善沟通协作的干部不能用；不会带好队伍的干部不能用；不求学习提升的干部不能用；不想主动创新的干部不能用；不让客户满意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用。

2015年国内经济下行压力大，谭旭光提出了新常态下领导干部“四个永葆”：永葆危机意识，不断否定自我；永葆创业激情，树立高昂斗志；永葆改革锐气，敢于撞击矛盾；永葆务实作风，坚决执行到位。

“约法三章”“六项准则”“五做五不做”……在潍柴发展的不同时期，谭旭光都会提出新要求，始终约束、激励、凝聚着每一个党员干部。

潍柴的管理团队干过一个“重新分配股份”的“傻事”。*初，24名高管入股潍柴动力，上市后手中股票一路飙升，个个都成了千万富翁。但没有股权的集团干部却产生了极大的心理失衡。

为了让更多高管分享企业发展红利，在谭旭光提议带头下，潍柴动力24名高管自愿拿出了个人部分股份，进行重新分配，*终使59名管理团队成员拥有了股份，凝聚了全体管理团队的人心。

因为业绩飘红，国内一家民营企业为核心高管团队每人配备了一辆价值几百万的**轿车。潍柴也有人向谭旭光提出了类似建议，谭旭光板着脸反问：我给大家一人配一架飞机吧？

“在潍柴，信念比金钱重要。”谭旭光敲击着桌子高声说。

对于高度市场竞争的行业来说，一次危机、一次颠覆可能就会给企业带来灭顶之灾。潍柴与“小富即满”、不思进取斗争，永葆危机意识给人启迪。

在不少员工眼里，潍柴2018年的大事喜事不断：荣获国家科技进步一等奖；潍柴WOS质量管理模式荣获第三届中国质量奖；潍柴马兹发动机工厂在白俄罗斯投产运行……

然而，2019年农历正月初三，谭旭光一个内部讲话“劈头盖脸”，题目是《潍柴集团将面临新的更大风险》。

每一个经济循环期，潍柴发展到阶段顶峰时，谭旭光总会给大家浇一盆冷水——

2007年，全球经济形势一片大好，谭旭光却在潍柴领导干部大会上提出，全球经济新一轮的衰退周期已经到来。

2013年，面对潍柴发动机一枝独秀的态势，谭旭光却说，潍柴正在面临国内外竞争对手的围剿，“‘狼’真的来了”。

2017年潍柴营销技术年会，围绕如何迈向高端、挑战全球**，谭旭光向潍柴人说：不改变就灭亡。

不断与自己斗争，超越自我，淬炼了潍柴的特色文化。“干就负责、做就到位”的执行文化，“一天当两天半用”的效率文化，“不争**，就是在混”的激情文化，成为在市场竞争中胜出的*强大武器。

谭旭光的“拼命”被人们熟知：一年“狂飞”40万公里，在国外120天，与家人吃饭不足10次，有时开会从早上8点半持续到深夜12点。

潍柴一号工厂，2004年时每190秒下线一台发动机，如今提速到了90秒。一号工厂厂长冯建新说，工厂*初年设计产能是10万台，但随着市场需求扩大，工人们一边生产，一边改造设备，*多的一年生产了24万台。

潍柴装备技术服务公司曾接过一个生产缸盖的紧急任务，而当时没有专用设备。几名外国专家认为这“不可能”。但潍柴人没有推诿，自己设计制作专用工装，仅用7天就搭建起临时生产线产出了合格缸盖，并稳定达到60台的日产量，把不可能的任务变成了现实。老外目瞪口呆。

潍柴发动机研究院晚上总是灯火通明。有科技人员在墙上张贴了这样的标语：“把自己逼疯、把对手逼死、让客户爽”。

“谭总是永不满足的人。跟着他干了14年，真是累啊。压力大时，我就开车到野地里‘嗷嗷’喊上几嗓子，宣泄一下。”孙承平退休7年了，向记者谈起往事已是云淡风轻，但当时每天的工作，都是风急雨骤。

超越自我，需要严格的管理制度。潍柴集团党委组织部部长袁在新说，每年，潍柴对干部队伍考评量化为**、优秀、称职、基本称职和岗位不适应五个等级，考评结果与年薪挂钩。干部连续三年获评优秀等级以上，直接提拔；三年内两次被评岗位不适应等级，直接降职。

潍柴动力副总裁刘元强有个“三落三起”的故事。2002年任质量部部长时，因为一次管理评审会上搞错了一个重要数据，立马被降为中速机厂副厂长。打那以后，刘元强就像坐上了“升降机”，有功了提拔，犯错了降职，历经“三落三起”。

这就是潍柴的团队文化，始终存有一份危机感，始终保持超强执行力，永不满足。

走进潍柴的国外并购企业，“不争**，就是在混”的标语也贴在墙上；融合美国、日本先进管理理念，荣获第三届中国质量奖的潍柴WOS质量管理模式，也正逐步在这些企业落地。潍柴的团队文化、管理理念走出**，走向世界。

守住初心，就能抵御诱惑

主业不挣钱，靠房地产“补漏”，企业核心竞争力一定是零；靠拿政府补贴生存，这样的企业家一文不值。潍柴人的定力是在牢记使命担当、心存戒惧中淬炼出来的

6月29日晚，潍柴集团隆重召开庆祝建党98周年暨员工歌咏比赛。谭旭光带领50名预备党员宣誓，其他党员重温入党誓词。

这让潍柴人想起了2006年潍柴举行的“千人重温入党誓词”仪式：天空下起瓢泼大雨，1000多名党员站立雨中，举着右拳纹丝不动，洪亮的宣誓声盖过了雨声、雷声，场面之壮观、震撼力之强大令人记忆犹新。路过的市民说：“几十年没见过这种场面了。”

基因，铭刻着成长的密码。无论面对何种境地，潍柴为什么都能不为诱惑所动，不为困难所惧，不为杂音所扰，心无旁骛攻主业？从潍柴的厂歌《中国，前进中有我》中，我们也许能找到答案：

“大地辽阔，我是你绿色的车辙。江河奔流，我是你踏浪的船舶……中国制造，我是你永远的收获……”

歌声里，我们听得出红色基因融入血脉，我们听得出为中国制造担当的强烈襟怀。

潍坊民生东街，潍柴老厂区占地800亩，黄金地段****。有人动员谭旭光搞旅游开发，有人动员搞房地产开发。但直到今天，这里依然原貌保留。

在房地产*火爆时，也曾有地方政府主动提出给予土地指标，动员潍柴发展房地产。对此，谭旭光一口回绝：“自己的‘地’都没种好，就更种不好别人的‘田’。”世界500强中的制造业企业，几乎没有兼做房地产的。潍柴的硬气还在于，实现了“把发动机卖得比房地产还挣钱”。

“一家企业干主业不挣钱，配上商业用地后，靠房地产‘补漏’，核心竞争力一定是零；靠拿政府补贴生存，这样的企业家一文不值。”谭旭光经常这么说。

浮躁、走捷径是另一种诱惑。

2001年，中国正式加入世界贸易组织，自此奠定了被称为“地球上*后一个市场大国”全面开放的局面。

面对这个诱人的市场，重型机械的跨国巨头们纷纷来华，与国内严重缺乏资金和技术的国有企业合资，成了**选择。

2002年，美国重型机械巨头卡特彼勒与上柴、徐工达成了合资建厂协议，2003年，沃尔沃与中国重汽合资成立济南华沃卡车公司……

当跨国巨头挟技术与资本上门造访、希望合作时，对方提的要求是：控股潍柴。

这样一来，潍柴“搭”上了国外品牌，钱赚得更快，产品卖得更好。但国际巨头寻求合作的目的是，借助潍柴的资源抢占市场。关键的核心技术，他们不会交出来。

也有领导动员谭旭光搞合资。“合作必须是潍柴说了算！”潍柴不为所动，以我为主，自主研发。历史证明，这种定力，避免了中国重卡市场重蹈轿车市场被国外品牌瓜分的覆辙。

守着初心，担着使命，担当作为、直面问题就有了勇气，撞击矛盾、触碰利益就有了底气。

收购湘火炬时，争抢很激烈，当时的招标条件就是个“霸王条款”，明显有偏向：要求竞标企业10天内交足2亿定金，中标后10天内把剩下的钱全部打入指定账户。潍柴是香港上市的国有大型企业，10天，开股东大会来不及；花大钱，找政府批准也来不及。

在潍坊市委、市政府支持下，临投标一个星期，谭旭光邀请山东海化、潍坊亚星等几家本地大国企注册成立了一个新公司，作为收购湘火炬的主体。其中潍柴动力持股45%。

这样，潍柴只是收购主体的一部分，出资额度完全在董事会批准权限之内，就绕过了股东大会，这个额度，也不用政府批准了。

“如果不成功，这样做是冒着坐牢风险的。”孙承平说。

只要是有利于企业，越是艰险越向前。潍柴人这样评价谭旭光和整个管理团队。

跨国并购中存在一个“七七定律”：即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的整合。

2009年2月，当谭旭光与重组团队**次走进博杜安时，迎接他们的是一群示威工人，他们打出的标语是：把中国人赶出去。

潍柴人没有退缩，提出义利共赢，以文化融合促进产业整合，让中国智慧与西方管理共融共生。在潍柴内部，谭旭光和团队从来不讲“兼并”，只讲“合作”。对于企业的国际化经营，谭旭光有着自己的原则：运营上遵守“战略统一、资源共享、独立运营”，文化上奉行“尊重与包容”。

“上个月营收又增长了50%，企业报表越来越好，法国的银行开始主动找我们了。”6月6日晚，潍柴博杜安国际发动机公司总经理法布里奇奥·莫兹显得十分兴奋。

近5年来，潍柴海外收入平均复合增长率为30%，海外利润平均复合增长率为47%，去年潍柴营业收入的近40%来自于海外业务。潍柴在欧美国家先后投资并购的8家高技术、高价值企业，整合后全部实现盈利。

守住初心，扛起使命，就能知敬畏、存戒惧、守底线。

谭旭光人称“谭大胆”，但谭旭光的谨慎，在潍柴无人不知。

让谭旭光颇为自豪的是，21年来，潍柴1000多名干部，没有一个出“问题”的，核心团队成员，没有一个离开的。

“所有领导干部不能插手采购，谁插手采购就地免职。我在潍柴20年，就一套房子，也没有别墅。潍柴没有任何干部员工进过我家门，没有任何供应商进过我家门。”在中国重汽领导干部大会上，谭旭光这样说道。

“我是国有企业的守门人。做事要干净，同时不能有任何闪失。”潍柴每一次重大并购，他都要一线指挥。收购法拉帝时，他在意大利米兰待了3个月，深入研究风险，一个一个“排雷”；而重大并购，潍柴都聘请两套律师、会计师团队，独立向他报告，分析透彻后才作出抉择。

岁月流转，初心如磐。

“2020年传统业务要超越世界**水平，2030年新能源业务要**全球行业发展；2025年前实现收入1000亿美元，2030年前实现收入1万亿人民币，**进入万亿企业俱乐部；打造受人尊敬的国际化强企，成为竞争力持续提升的世界500强公司。”进入新时代，潍柴人提出了新的战略目标。

潍柴的“红色动力”，奔腾不息！

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